现代管理学之父,彼得·德鲁克认为,管理的本质,是激发善意。我们雇佣的不是人的双手,而是整个人,包括他的脑,和他的心。

管理的核心就是人,而人都是有私利性的,好的管理能引导私利与公利相容,而坏的管理则会诱导人去牺牲公利以保全私利,甚至利用组织的规则漏洞以自肥。

没有最合适的,只有最好的

有人说其实没有所谓最好的管理模式,有的只是最适合自己的模式。这话没错,但关键在于,你怎么知道自己所采用的就是最合适的呢?

网络上有句流行语,叫“没有比较,就没有伤害”。说的就是这个道理。在以地域经济为主,竞争不充分,信息不对称的过去,好的管理模式是很难让别人知道并效仿的。这就是为什么在古代武林门派林立,而到先近代几乎绝迹的原因了。

一专栏作者曾对这种现象做出如下解读:什么少林、武当、峨眉这些武林门派之所在江湖上能有一席之地,他们的武功必定很厉害,但由于各门派自立山头,对武功秘籍的传承有着极其严苛的“祖训”,这就导致各门派都形成一套独立封闭的交流系统,历代弟子都无法跳出武功路数的逻辑自洽而有所突破创新。而且各门派间极少有交流往来,难得见面就是动手,打得你死我活,也就没法总结经验,比较优劣了。

而如果当年的武林门派能够像当今的NBA球队一样,每年都有大半年的时间集中比赛对抗(几乎每两天就会有一场比赛),那么不同打法的优劣就能很快分出高下。

就拿前两个赛季夺得过总冠军,并创下NBA常规赛最多胜场的金州勇士队来说,他们队凭借“死亡五小”阵容 三分战术打得那些传统的内线强队毫无招架之力,然而没过多久,这种打法就马上引领起一股风潮,现如今几乎所有NBA强队的阵容都会提高整体机动性,降低内线高度,并投出大量的三分球--与此同时,勇士队的优势也就相对削弱了。

这就是充分竞争和充分交流的结果。在这个时代,已经没有什么风格了,每支球队,或每家企业用的可能都是相同的打法和模式,很难出现有什么高手“憋个大招”或“横空出世”。你看看现在马路上极端同质化的“共享单车”模式就知道了,这就是是所谓的赢家通吃。

回到管理的话题上来,在我看来,只要在一个领域充分竞争、充分交流,就不存在什么个性化的管理模式,有的只是最好的管理。

今天我所要提到的最好的管理模式就是公司化管理模式,或者为避免歧义,更恰当地说应该是一体化管理模式。

为什么要一体化管理

时代背景

传统的提成制管理模式发端于一个法律服务供不应求,市场封闭,行政管理痕迹严重的时代,合伙制或个人所的管理模式直接承袭了原来公职所的模式。在那个时代,提成制大大地激发了律师的执业积极性,在很长一段时间都是一种具有成长型,分配公平的模式。

然而随着律所及律师队伍的不断壮大,尤其是在北上广深杭等市场经济较为发达的大城市中,律所与律所之间,律师与律师之间的竞争变得越来越激烈了,行业深度分工也就成了必然;再加上互联网技术所带来的信息化,推动着原本封闭的地方律所开始互相分享和交流,从而让各自的独门秘籍很快都成了“公开的秘密”。而提成制所的发展瓶颈也就逐渐到来了。

传统律所的特点和弊端

按照四川坤弘律师事务所资深律师的说法,传统的提成制律所就是各自为政、靠天吃饭,在同一个商号下合署办公的赢利团伙。这话一语道破了这种本应代表先进性的“人合性”律所的特点和弊端。

具体来说:

  • 提成制律所无法形成深度的专业分工

提成制律所由于各自为政,同时又为了满足不同客户的多样化需求,这就要求律师得什么业务都懂点,但很难有时间和精力就某一领域进行专门研究,并成为该领域的专家。也就导致所内无法开展深度的专业领域研究和专业协作分工。

  • 提成制律所很难形成长期稳定的协作团队

在提成制律所,如果有团队,团队的主办律师与协办律师以及参与人之间的关系常常是师徒关系,有些律师仅仅是为了获取廉价的劳动力而聘用了一堆助理,但他们很难得会毫无保留、尽心尽力地培养这些助理;而助理们其实想的也是偷师学艺,有朝一日拿到证后能尽早独立执业。这就造成了这样的团队无法长期稳定地协作,团队协作所带来的竞争力也就无从谈起了。

  • 提成制律所中存在利益冲突,无法形成合力

提成制律所的律师都是以案源、创收为目标导向的,当律所到了一定规模,内部竞争力相当的律师就会形成天然的竞争关系,不论是在内部管理权限上,案源上,还是客户上都会陷入竞争。除非是该律师的业务实在多得做不完,或者某项业务自己确实无法独自承办,多数律师之间很难形成分工合作。

  • 提成制律所没有公共积累

首先是资金。提成制律师一心追求更高的提成和更多的分红,一般都不会关心事务所的长期规划和目标,每年分配之后几乎没有盈余可以用作未来的发展。

其次是人才。提成制所缺乏青年律师的系统培训机制,每个师父的培训机会和方式都是五花八门,因人而异,导致从律所层面很难形成系统化、规范化的培训体制。一旦青年律师独立执业或骨干律师自立门户,就容易形成人才断档,无法建立人才梯队。

最后是知识。基于提成所的上述特点,从律所层面各律师团队和个人很难形成统一的、规范化的办案流程、文本库、业务指引和实务技能等一系列知识沉淀。

一体化管理模式律所的优势

  • 一体化律所能够有效地克服提成制所的上述弊端

包括可以形成长期稳定的专业化团队,并进行专业领域研究和知识沉淀;律师之间没有利益冲突,每位律师都可以开展无边界合作,一同为律所整体的效率提升和业绩提高而努力;律所有足够的公共积累为律所进一步的壮大和发展助力。

  • 更适应互联网时代的法律服务市场

一体化管理有助于实现律所内部的信息共享和快速决策,及时应对市场变化;

便于引入资本及现金的管理和技术,帮助律师快速实现团队化、专业化和精细化作业;

便于复制、克隆,律所可以快速实现规模化、工业化,并可以在标准化的基础上迭代升级;

更便于形成统一的发展战略,方便对外进行品牌推广。

这一切的优势都最终会帮助一体化律所快速提高效率,提升业绩。

一体化管理成功的关键

  • 合伙人必须对一体化管理的理念有这高度的认同,并将理念渗透进律所的企业文化构建之中。
  • 将创收与律师的收入脱钩,以点数或工资层级作为主要的分配依据。
  • 案源统一分配管理,以项目为核心建立团队。

由此可以看出很多合伙制律所的所谓一体化管理模式都是假的。

这些律所的合伙人没有形成对一体化管理理念的高度认同,没有形成统一的价值观(很多价值观只是表面的宣传口号,对于人才招聘和培养没有任何约束力),一些既得利益的高合不够有情怀去做出实质的改变。

合伙人之间无法抛开利益,共享案源、人才、知识和业绩。

各团队相互独立,团队间少有无边界合作,团队内部有隶属关系。

律师不愿意放弃提成制的模式,或者说提成制的分配方式本身就束缚了律所一体化的改造。

如何打造一体化管理模式

  • 从激发善意出发·设计制度和打造文化
  • 设计合理的分配制度

比如设计计点-授薪-奖金模式,其中计点以工龄、贡献为依据;授薪以工作计时为依据;奖金以工作成就为依据。

  • 塑造律所的愿景、使命和核心价值观

用愿景来勾勒律所发展的方向,并会随市场和战略的变化进行调整;

用使命感来感召律师和员工,使其将工作变成事业,充满能量、激情饱满;

用价值观来坚守信念,对愿景和使命在实现过程中可能存在的偏离进行约束;

最后要通过培训和复盘引导同事形成文化驱动的思维方式,将上述愿景、使命和价值观深入骨髓。

 

这些虽然有些务虚,但在实际中发挥的作用着实显著,这也是为什么阿里巴巴一直将建立企业文化视最重要的战略目标。

形成所内多方位一体化

  • 案源一体化

严格区分诉讼业务和非诉业务,律所统一收案,并分配和最合适的团队。

  • 财务一体化

律所使用统一的财务管理系统,利润统筹分配。

  • 客户一体化

打造统一的客户管理CRM,共享客户信息,协同开发客户和维护客户。

  • 知识一体化

打造内部知识库,进行知识积累和信息沉淀,安排专人研究专业领域,并开发专项法律产品;形成规范化、系统化的培训体制。

  • 团队一体化

没有合伙人团队的隶属关系,团队建立以项目为核心,呈现分布式、自组织形态;每个人都能成为某一项目团队的负责人或成员;团队内部采用OKR进行目标管理,实行公共律师制。以此激发团队成员的积极性和创造性。

一体化管理模式就是未来律所的唯一出路吗?

正如开篇所说的,我的观点是在这个竞争充分、信息交换便捷的时代,没有什么个性化模式,有的只是最好的模式。但这种模式的产生和发展都是有一定时代背景的,也就是说,当未来人工智能在律师行业普及的时候,这种模式就未必是最优的了,此时可能又会出现一种新的管理模式--甚至管理的概念都有可能被颠覆掉。


人们往往用至诚的外表和虔敬的行为,掩饰一颗魔鬼般的心。